Im Gespräch mit dem Novartis-Chef: «Die Pandemie zeigte, wie notwendig es sein kann, die eine oder andere Regel zu brechen»

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Interview mit Jörg Reinhardt, VR Präsident Novartis

Herr Reinhardt, hat sich in Zeiten der Pandemie die Einstellung zur pharmazeutischen Industrie geändert?

Jörg Reinhardt: Es wird allgemein anerkannt, dass die Pharmaindustrie mit der sehr kurzfristigen Verfügbarkeit von Wirkstoffen gegen das Coronavirus einen guten Job gemacht hat. Anderseits wird eine gewisse Kritik an der Pharma deswegen nicht verstummen.

Bezüglich der Medikamentenpreise?

Ja, das ist ein Thema, der uns wohl noch länger begleiten wird.

Welche konkreten Auswirkungen wird die Bekämpfung der Pandemie auf die Pharmaindustrie haben? Diskutiert werden etwa die Aufhebung des Patentschutzes oder gar eine Verstaatlichung.

Ich glaube nicht, dass die Pandemie einen nachhaltigen Einfluss darauf haben wird, wie die Industrie im globalen Kontext eingebettet ist oder sich weiterentwickeln wird. Vieles ist in diesen Zeiten politisch getrieben und weniger von grundsätzlicher Natur.

Aber reagieren müssen Sie auf solche politischen Diskussionen.

Natürlich sind wir in zahlreichen Arbeitsgruppen, sei es auf europäischer oder globaler Ebene, an diesen Diskussionen beteiligt. Ich bin aber überzeugt, dass solche Themen nach Abflauen der Pandemie auf den Prioritätenlisten der Politik nach unten rutschen werden.

Waren Sie überrascht, wie schnell die Forschung auf das Virus reagieren konnte?

Ja. Die mRNA-Technologie hat in einem Mass eingeschlagen, wie es wohl niemand erwartet hätte. Allerdings muss man natürlich wissen, dass nach Sars und Mers in den USA bereits auf diesem Feld geforscht worden ist. Die Technologie kam also nicht einfach aus heiterem Himmel.

Rechnen Sie damit, dass dank der mRNA-Technologie auch andere Krankheiten wie Krebs erfolgreich behandelt werden können?

Da bin ich skeptisch. mRNA ist eine Einmal-Applikation, deren Wirkung im Gegensatz zu einer Gentherapie nicht lange anhält. Man müsste also für eine langdauernde Therapie die Applikation immer wieder wiederholen. Es ist höchst unklar, ob das machbar ist.

Die Zulassung der Corona-Impfstoffe durch die Behörden ging ja sehr schnell. War das noch seriös?

Der Prozess war tatsächlich ungewöhnlich schnell und geschah auf einer relativ kleinen Basis von verfügbaren Daten. Aber die Pandemie hat doch aufgezeigt, wie notwendig es hin und wieder sein kann, die eine oder andere Regel zu brechen und ein gewisses Risiko in Kauf zu nehmen.

Wie gross ist dieses Risiko bei den Impfstoffen gegen Corona?

Aufgrund der heutigen Datenlage scheint es durchaus akzeptabel bis sehr klein.

Wird sich die Medikamentenzulassung in der Zukunft beschleunigen?

Die Pandemie ist ein Sonderfall, wir sollten daraus kaum etwas für das normale pharmazeutische Geschäft ableiten. Die Hoffnung, dass sich die Zulassung für Standardprodukte im Medikamentenbereich dramatisch beschleunigen wird, scheint vergebens. Meine Befürchtung ist, dass man nach einer Übergangsphase wieder in den normalen Trott zurückfällt.

Zur Person

Jörg Reinhardt (65) führt Novartis als Verwaltungsratspräsident bereits seit acht Jahren. Mit der Basler Chemie, ihrem Werden und ihren Veränderungen ist er bestens vertraut. Der promovierte Pharmazeut stieg 1982 bei der damaligen Sandoz ins Berufsleben ein.

Zehn Jahre später wurde er ihr Entwicklungschef. Nach der Fusion von Sandoz und Ciba-Geigy zu Novartis im Jahr 1994 war Reinhardt konzernweit zunächst für die präklinische Entwicklung verantwortlich und danach für die gesamte Arzneimittelentwicklung. 2008 wurde er Chief Operating Officer von Novartis. Von 2010 bis 2012 war er als Vorstandsvorsitzender der Bayer Health­care AG tätig. 2013 kehrte er wieder zu seiner früheren Firma zurück. Seit 2017 ist er auch Verwaltungsratsmitglied beim Schweizerischen Rückversicherungskonzern Swiss Re. Jörg Reinhardt ist verheiratet und Vater von zwei erwachsenen Kindern. Er lebt in der Nähe von Freiburg im Breisgau.

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Bild: Kenneth Nars

 

Also geht für Sie unter normalen Umständen alles ein wenig zu langsam?

Wir sehen jetzt, dass es schneller gehen könnte, wenn man ein gewisses Risiko einzugehen bereit ist. Aber in der Regel sind unsere Gesellschaft und die Politik risikoavers.

Was hiess es, in einer solchen Lage ein grosses Unternehmen wie Novartis zu führen? Ist man sich durch die räumliche Distanz vielleicht sogar nähergekommen?

Die operative Führung hat sehr gut funktioniert. Auf der anderen Seite merken wir nach diesen bald anderthalb Jahren schon, dass direkte Kontakte auf Dauer fehlen. Im Verwaltungsrat von Novartis beispielsweise werden wir baldmöglichst wieder persönliche Meetings abhalten.

Wie sieht Ihre persönliche Führungsbilanz nach anderthalb Jahren Pandemie aus?

Was sich abseits vom Operationellen, das bei uns gut funktioniert hat, einstellt, ist ein Gefühl der Distanz und des Kontrollverlusts. Man hat den Eindruck, dass man nicht mehr nahe genug bei der Sache ist und die Zwischentöne im Umgang mit den Mitarbeitern nicht mehr hört. Das ist aber mehr auf der Gefühlsebene als ein Faktum.

Wird einem auch klarer, auf welche Mitarbeiter man sich verlassen kann und auf welche weniger?

Der Vorteil ist, dass an rein virtuellen Meetings alle gleichwertig beteiligt sind, also auch jene, die vom Headquarter aus gesehen in der Peripherie arbeiten und sonst nur zugeschaltet waren. Daraus entsteht eine andere Dynamik und sie sehen, wer engagiert ist und von wem substanzielle Beiträge kommen.

Ihr CEO Vas Narasimhan propagiert das «Unboss»-Prinzip, also flachere Hierarchien, mehr Eigenverantwortung. Ist das im Digitalen nicht ein Ding der Unmöglichkeit?

Im Gegenteil. Die Selbstverantwortung der Mitarbeiter wird im digitalen Kontext eher noch gefördert. Man ist mehr auf sich allein gestellt und zu Entscheidungen gezwungen. Das kommt dem «Unboss»-Prinzip eher entgegen.

Haben Sie unter dem Eindruck von Corona das Gefühl, Ihr Konzern habe in die richtigen Forschungsfelder investiert?

Die mRNA-Technologie hat sich als attraktive Option in dieser Situation erwiesen und natürlich hinterfragt jede forschende Firma, ob man mehr in diesen Bereich investieren sollte. Das tut auch Novartis und wir führen die Diskussion diese Woche in der Geschäftsleitung und dann im August im Verwaltungsrat.

Viele Firmen hatten sich ja aus der antiviralen und antibakteriellen Forschung zurückgezogen, auch wir. Die Erfolgswahrscheinlichkeit wurde als relativ gering betrachtet. Das beurteilen wir nun nochmals neu.

Wo würde bei Novartis an der mRNA-Technologie geforscht?

An einem unserer weltweiten Forschungsstandorte (lacht). Im Ernst: Ich weiss natürlich, worauf Sie hinauswollen. Wo eine solche neu anzusiedelnde Forschung stattfinden wird, ist momentan noch offen. Ich könnte mir aber durchaus Basel als Ort dafür vorstellen.

Welche Kriterien spielen bei diesem Entscheid eine Rolle?

Für die Forschung ist das lokale Ökosystem sehr wichtig. Also ob es dort interessante Start-ups gibt, ob eine entsprechende Forschungsbasis existiert und ob wir Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Ort anwerben können.

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Der Novartis-Campus mit der sanierten Chemiemüll-Deponie Steih in Basel (braune Fläche). Bild: Erich Meyer

 

Und wie ist Basel diesbezüglich aufgestellt?

Basel ist nicht gerade ein Hotspot in antiviraler und antibakterieller Forschung. Aber trotzdem gibt es hier und im westlichen Europa gute Ansätze, von denen wir profitieren könnten.

Sie haben vorhin von der Peripherie gesprochen, also gibt es auch ein klares Zentrum. Ist das immer noch der Basler Campus für Novartis?

Ja, klar. In den Medien wird ja ab und zu gefragt, inwieweit Novartis sich Basel überhaupt noch verpflichtet fühlt. Ich muss dann immer schmunzeln. Es steht ausser Frage, dass der Hauptsitz von Novartis in Basel ist und bleibt. Unser Commitment zeigt sich ja auch an anderen Dingen, zum Beispiel am Friedrich Miescher Institut, in das wir in den vergangenen 50 Jahren zwei Milliarden investiert haben und das auf den Campus ziehen wird.

Wir haben zusammen mit der Uni und dem Kanton das Institue of Molecular and Clinical Ophthalmology gegründet, wir entwickeln den Campus weiter und wir bauen den Novartis-Pavillon für die Bevölkerung.

Aber es ist nicht mehr der ursprüngliche Masterplan des Campus, der umgesetzt wird.

Doch. Es gibt eigentlich keine Änderungen zum ursprünglichen Masterplan. Natürlich hatte dieser viel mehr neue Gebäude vorgesehen als heute entstanden sind, aber er ist nach wie vor gültig.

Was hat sich in den vergangenen zwanzig Jahren jedoch so verändert, dass daraus doch einige Abweichungen zur ursprünglichen Planung entstanden?

Ich denke da vor allem an die Kooperations- und Kollaborationskultur. Auch die Informationskultur ist anders geworden. Wir hatten damals grosse Bedenken, was die Sicherung des Geistigen Eigentums betrifft. Man wollte dies schützen und ging davon aus, dass ein hoher Zaun dafür hilfreich sei, den Standort zu schützen.

Mittlerweile hat sich das Umfeld in einer Art und Weise weiterentwickelt, dass man glaubt, durchaus auch von der Interaktion mit kleineren und mit neueren, externen Firmen profitieren zu können. Da ist es dann nur logisch, dass man sich öffnet und die Leute einlädt mit den eigenen Leuten zu interagieren und zu kommunizieren. Davon versprechen wir uns neue Impulse.

Aber weshalb gelingt es Ihnen nicht, diese Erzählung zu transportieren, Novartis habe sich geöffnet. Es dominiert weiterhin das Bild, Novartis habe angefangen eine abgeschlossene Stadt zu bauen und sei auf halbem Weg steckengeblieben.

Es gibt natürlich gewisse Stereotypen, die nicht so leicht zu überwinden sind. Das braucht halt etwas Zeit. Die Campus-Gründung war doch auch das Statement, dass die Fusion von Ciba und Sandoz zu Novartis tatsächlich vollzogen sei. Nach der Fusion war es notwendig, gewisse Impulse zu setzen, um eine neue Kultur zu schaffen.

Unter anderem hat auch die Idee des Campus hat dazu beigetragen, den Leuten den Horizont zu öffnen. Das war sicher richtig und gut. Daran hat sich nicht so viel geändert. Wir profitieren immer noch von einem wunderschönen Campus, wir gehen nun einfach einen Schritt weiter – und ich meine, da sind wir in Basel auch einen Schritt voraus, indem wir sagen, das soll nicht nur für uns von Novartis ein Ort der Inspiration sein, sondern auch für andere, von denen wir dann auch wieder profitieren können. Deshalb öffnen wir.

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Bild: Kenneth Nars

 

Novartis betreibt weltweit noch andere Forschungskomplexe. Kommt es da ebenfalls zu Öffnungen?

In Cambridge sind wir mitten in der Stadt und waren deshalb schon immer offen. In Shanghai haben wir in den letzten zehn Jahren einen sehr schönen Forschungs- und Administrationskomplex gebaut, den wir nun ebenfalls öffnen. Wir haben gerade kürzlich ein Gebäude der WLA vermietet, einer Vereinigung chinesisch-stämmiger Nobelpreisträger, die auch im Auftrag des Staates arbeiten. Sie werden nun eines der Gebäude belegen und da erhoffen wir uns auch einen Austausch mit einer Drittpartei. Das heisst, wir setzten nicht nur in Basel auf diesen Austausch.

Lassen Sie uns den Fokus bitte nochmals öffnen und über das gescheiterte Rahmenabkommen der Schweiz mit der EU sprechen: Ist das überhaupt ein Thema für Novartis?

Es wäre uns schon sehr lieb, wenn wir in unserem Heimatland stabile rechtliche und businessbezogene Rahmenbedingungen haben. Und da spielt das Rahmenabkommen mit der EU natürlich schon eine Rolle. Aus unserer Sicht ist es deshalb unglücklich, dass man sich da etwas auseinandergelebt hat.

Wir hoffen aber, dass es bald wieder zu einem längerfristig geordneten Zustand kommt. Wenn wir uns fragen, ob es für uns unmittelbare Folgen hat, dann kann ich sagen: Nein, hat es nicht. Wir beobachten die Entwicklung, es ist aber sicher nicht ein Zustand, der den Standort Schweiz attraktiver macht.

Verstehen Sie als gebürtiger Deutscher die politische Mentalität der Schweiz?

Seit fast vierzig Jahren verbringe ich den grösseren Teil meiner Zeit in der Schweiz. Allmählich verstehe ich deshalb die Schweiz, aber dies ist nicht immer ganz einfach. Die Schweiz ist einfach ein komplexes Land mit vielen unterschiedlichen Strömungen, politischen Ansichten und Überzeugungen. Und das ist für eine Demokratie fein, aber natürlich manchmal etwas schwierig für die Entscheidfindung.

Nach meiner Erfahrung findet die Schweiz früher oder später immer einen pragmatischen Weg, der in ihrem Interesse ist und der sowohl Wirtschaft, Politik wie Bevölkerung zusammenbringt.

Wie schätzen Sie die OECD-Ankündigung ein, die einen generellen Gewinnsteuersatz von 15 Prozent einführen will?

Es ist derzeit sehr schwer abzuschätzen, zu was das führen wird. Es ist ja auch noch sehr viel offen. Um welche Steuern geht es eigentlich? Was zählt eigentlich als Profit? Das wird sich noch etwas hinziehen. In den kommenden Jahren dürfte sich aber erst einmal nicht viel ändern.

Sie verstehen das Bemühen, Grosskonzerne an die Kasse zu bitten, die heute teilweise nirgendwo richtig Steuern bezahlen?

Natürlich, und es klingt auch wunderbar. Meine Erfahrung mit politischen Statements lehrt mich zu warten, um zu schauen, was am Schluss dann rauskommt. Wenn der Wunsch und das Ziel erreicht wird, dann ist das gut. Wenn es jedoch wie schon so oft darauf hinausläuft, dass es Tausende von Schlupflöchern gibt für Firmen, die in der digitalen Cloud tätig sind, dann ändert sich wenig.

In den USA ist es zum Administrationswechsel von Donald Trump zu Joe Biden gekommen. Spüren sie dies?

Wir wissen noch nicht, was Biden konkret vorhat. Bislang stand die Pharmaindustrie nicht im Fokus. Trump hat zwar viel Lärm gemacht, passiert ist aber relativ wenig. Mit Biden muss man zuwarten.

Wie relevant ist das Verhältnis zu China?

China ist eines der stärksten Wachstumsländern. Es entwickelt sich zur Nummer zwei der wichtigsten Umsatzmärkte. Wir haben auch in China investiert. Wir haben Standorte in Peking und in Shanghai. Wir beobachten natürlich die geopolitische Situation sehr aufmerksam und mit Sorge. Viel mehr als beobachten geht gar nicht.

Wir sind vielleicht ein grosses, weltweit tätiges Unternehmen. Doch für China und in China selbst sind wir ein kleiner Player. Möglichkeiten, da irgendwie Einfluss zu nehmen, sind sehr beschränkt. Insofern bleibt uns nichts anderes übrig als zu beobachten und gegebenenfalls Konsequenzen zu ziehen.

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